1 市场形势分析

根据2017年《财富》世界500强排行榜数据显示，在营业收入增幅和净利润增幅水平上，电信运营商不仅被互联网公司无情地碾压，也被其他众多行业甩在身后，落后于平均水平。中国500强企业的营收平均增幅达到18%，而运营商行业的营收增幅为3.49%，仅为平均水平的五分之一[1]。在净利润增幅方面，中国500强的平均增幅达到24%，互联网巨头净利润增幅更是达到68%，而运营商行业的净利润增幅只有5%。运营商一直以来的老路将难以为继，转型可谓迫在眉睫！

2 A运营商转型战略剖析

从SWOT理论角度看，A运营商面临的机会和挑战（OT）是：中国总体上在人的通信方面已趋于饱和，特别是沿海发达地区，但是随着5G和AI时代即将到来，万物互联方兴未艾，行业互联网还刚刚起步，移动通信将和各行业深度融合，垂直行业的特定应用带动通信行业还有比较大的潜力。从A运营商本身的收入增长情况看，近几年政企客户的收入增长也远快于公众客户。

A运营商的优势和劣势（SW）是：电信行业内三家运营商产品缺乏差异化，往往陷入单纯价格竞争。A运营商与中国移动比在成本资源方面差距明显，移动号码黏性也远大于宽带，但是A运营商在政企客户市场和固定网络（云网融合）相对移动具有优势。而相对于互联网和ICT公司，A运营商在品牌、客情关系、网络连接等方面具有优势，但在产品研发、应用方面，则处于相对劣势。

从SWOT分析，A运营商的战略转型需要从基础通信业务向应用方向转型，A运营商的“三化五圈”战略也体现了这一点，但是其他运营商的战略也基本类同，A运营商如何才能确立差异化的竞争优势呢？

根据波特、特里希、海克斯等人提出的企业战略可以分为：运营领先（低成本）、产品领先（差异化）、客户关系领先（全面解决方案）以及平台领先（锁定）战略等四种。

根据A运营商的特点，聚焦政企客户ICT市场，利用与政府良好的客情关系以及云网融合相对领先的产品优势，实际上选择的是客户关系领先和产品领先两大战略。同时基于云网基础上的开放应用平台，将是锁定政企和公众客户，实施平台领先战略的有力工具。

以上三种战略相结合，A运营商5G时代的目标是：从基础通信运营商转型为提供基础数字服务能力的平台型公司，从FAB商业模式向聚合众多合作伙伴产品的ICT总包商商业模式转型，形成A运营商新的核心竞争力。

3 从lCT价值链角度-看战略转型并非易事

转型战略取得成功需要长期、持续和有计划的执行、需要将集团的战略落实到各层级的具体行动中。战略选择正确，但不能有效落地，效果将大打折扣，甚至浪费资源，适得其反。

A运营商转型战略提出已经有多年了，目前看，最大的问题是低估了传统通信业务运营和ICT业务运营的巨大差异，用传统通信业务的模式去发展ICT业务。根据Clayton Christensen在《创新者的窘境》中提出的观点，一个大公司总以实现利润最大化的现金流业务为导向，很难进行颠覆性创新[2]。从A运营商看，也同样遇到这种问题，由于传统通信业务运营的理念、机制等巨大的惯性，一方面传统通信业务的大众化营销模式，并不适合ICT业务的个性化营销模式；另一方面对新兴业务重视不够，新兴业务得不到足够的资源而半死不活。

根据波特的价值链理论，企业通过价值链实现企业价值和客户价值。以下比较分析ICT业务和传统通信业务的差异：

2.1 ICT业务价值链

由以下环节构成：客户分析和选择-项目投资效益前评估-组成项目团队获取资源-售前个性化方案—售中个性化实施-售后个性化服务-项目投资效益后评估。ICT产品往往并非成熟产品，个性化项目设计、实施、服务是最具价值的部分。

2.2 通信业务价值链

由以下环节构成：大规模网络建设--客户分析和选择-售前标准化营销方案-售中标准化装维-售后标准化服务（计费、客服、运维），通信业务标准化强，资源到位，能力就到位，就能交付成熟产品。

与价值链配套的功能，包含人力、财务、IT、组织、文化、研发、设备等方面，ICT业务和通信业务的巨大差异，显然需要进行较大的变革，才能建立比较完善的ICT业务体系，但目前缺乏集团层面彻底的机构改革。

ICT业务体系建设另外一个问题是集团如何穿透市县，虽然现在集团、省层面ICT体系进行了一些整合，例如成立了集团系统集成公司为主体，整合了省级系统集成公司的股权，整合云公司、IT研发中心，形成新的云公司等，但是省市县层级如何与集团衔接还需要顶层设计。目前基层普遍推行的划小承包，还是主要针对通信业务，对于ICT业务，由于ICT业务复杂性，前端营销人员无法单独完成，因此目前的划小承包模式并不合适。

文章来源：《电脑与电信》 网址: http://www.dnydxzz.cn/qikandaodu/2021/0730/1379.html